REPENSANDO LA IES: GOBIERNO, GESTIÓN Y GOBERNANZA

Entregado: 30/05/2014 Aprobado: 06/06/2014

Por Gilda Macias Carmignani

Magister en Educación Superior de la Universidad Casa Grande, experta universitaria en dirección de instituciones de educación superior por la Universidad de Sevilla, diplomas en gerencia del INCAE y ESPAE/ESPOL, certificada como consultora en planeación estratégica por ICCO de Holanda y Fundación PEYDI de Colombia. Ha sido directora de FASINARM, presidenta de la Junta Directiva del GLARP Internacional, fundadora y presidenta de la Red Nacional de Discapacidades, coordinadora interinstitucional del Programa Municipal Aprendamos, coordinadora de la carrera Pedagogía Terapéutica de la Universidad de Guayaquil, decana de la Facultad de Ecología Humana y actualmente directora de planificación de la UCG.  

Para continuar cumpliendo su misión y visión, las Instituciones de Educación Superior (IES) ecuatorianas se han visto obligadas a ajustar sus marcos normativos para responder a nuevas regulaciones de los organismos oficiales. Estos ajustes, han implicado el desarrollo de procesos internos de adaptación y acomodación de su cultura institucional, que no siempre logran ser exitosos. Que lo sean, señala Sporn, citada por Brunner (2011), dependerá, en primer lugar, de cómo reaccionen y se modifiquen las estructuras y procesos de gobierno y gestión de las organizaciones (p. 189).

Las estructuras y procesos de gobierno y gestión en la educación superior han sido estudiadas en profundidad por muchos académicos. En este texto se hace referencia a tres renombrados en el tema: Robert Birnbaum, José Joaquin Brunner y Barbara Sporn.

Al referirse a la gestión universitaria, Birnbaum (1988) señala que, de cierta manera las universidades podrían ser exitosas porque están pobremente gerenciadas, según la concepción de gerencia utilizada en organizaciones más complejas. Desde esta perspectiva, intentar mejorar los procesos gerenciales tradicionales en las universidades podría más bien resultar en un decremento de su efectividad. Y Birnbaum, tiene una palabra clave para hacer la diferencia: Governance (p.4), al menos en el sistema universitario norteamericano. Por governance, Birnbaum entiende las estructuras y procesos a través de los cuales los miembros interactúan e influencian entre sí y se comunican con el entorno.

Gobernanza para Brunner (2011), implica la fusión entre: 1) Estructuras y procesos de gobierno que legitimarían las definiciones estratégicas de adaptación al entorno y que responderían a la pregunta ¿quién está a cargo?, y 2) Aquellas de gestión, enfocadas en lograr efectividad en la implementación y administración de las decisiones estratégicas. Desde esta perspectiva, la gobernanza comprendería

(…) tanto a las estructuras y procesos institucionales de conducción, coordinación y ejecución o gestión, considerando tanto a las partes interesadas claves de dentro y fuera de la organización, como a la capacidad de esta para adaptarse a las inestables circunstancias de su entorno. (p.190)

Dicho de otra manera y en palabras de Harvey (2004-2009), citado por Brunner (2011):

Gobernanza en la educación superior se refiere a la manera en que las instituciones se hallan organizadas y son operadas internamente y a sus relaciones con entidades externas con vistas a asegurar objetivos de la educación superior en el ámbito de la indagación y la crítica. (p.190)

 

Brunner encuentra que la gobernanza universitaria, tanto en América Latina como a nivel global, se caracteriza actualmente por una migración de tendencias; entre éstas: la renovación de formas burocráticas; el movimiento forzado (sobre todo de las universidades públicas) de un tipo de gobernanza colegiada a una de emprendedores, con la consiguiente pérdida de prestigio y funcionalidad de la gobernanza colegial-burocrática (p.220); y el pasaje de un modelo de emprendedores a uno de stakeholders; es decir, de partes interesadas, modelo que en América Latina ha surgido de maneras muy diversas.

 

Para Brunner, las tendencias actuales de gobernanza universitaria, en lo que tiene que ver con un pasaje de una gestión colegiada a una de emprendimientos, que enfatiza resultados e impacto y que incorpora lenguaje, mecanismos y técnicas de la gestión privada-empresarial no pasarían por la universidad como fugaces modas sin dejar huellas ni producir efectos duraderos sobre el clima de trabajo y la productividad académica, como alega Birnbaum (2001).

 

Afirma Brunner, que si bien no se puede concluir que se ha instalado una nueva cultura de la evaluación (…) el impacto a nivel de muchas instituciones ha sido importante (p.217), tanto en el sector público como privado. Destaca de este proceso la creación de unidades de análisis institucional, fijación de metas, planificación estratégica, indicadores de desempeño, programas de mejoramiento y diversificación del financiamiento.

 

El tránsito de la cultura colegiada a la de emprendimiento ha sido calificada con distintos términos en América Latina, señala Brunner: Capitalismo académico, identidad corporativa, autonomía regulada, entre otros. Los principios de colegiatura versus emprendimiento, se ilustrarían en el choque ideológico entre la historia de la institución universitaria, su pasado legendario, el recuerdo de su época de oro, y su presente acosado por un entorno incierto, cambiante y a ratos hostil (p.219). Y añade:

expresa asimismo la contradicción, polémicamente connotada, entre los valores atribuidos a lo público (…) y las falencias éticas atribuidas a las prácticas propias del mercado, basadas en el intercambio anónimo de mercancías, orientadas hacia el lucro, regidas por intereses individuales y una competencia que no conocen, según decía Weber, ninguna obligación de fraternidad ni de piedad. (p.219-220.)

 

Para Sporn (2009), la definición de gobierno incluye el rol de ciertos grupos en la dinámica de la organización, así como el estilo desarrollado en cuanto a toma de decisiones. Una tendencia actual, en ese sentido, es que el gobierno compartido ha sido sustituido por el gobierno consultivo (p.219). Según Sporn, existen tres modelos para una mayor comprensión de la modernización de las estructuras de gobierno: 1) Gobierno compartido, 2) Aproximación corporativa empresarial, y 3) Arquitectura flexible, orientada al aprendizaje.

Con el primer modelo de gobierno compartido, Sporn alude al rol y poder de todos los stakeholders en las negociaciones, reconociendo los conflictos que emergen en la dinámica que otros autores llaman anarquía organizada: la participación de diferentes stakeholders es importante, pero se debe concentrar en los resultados en lugar de los consensos políticos (p.229). El segundo modelo de aproximación corporativa/empresarial, de acuerdo a Sporn, refiere al tipo de universidad emprendedora que otorga el poder al grupo ejecutivo.

Por último, sobre el modelo de estructura flexible de gobierno, Sporn destaca la conformación de estructuras ad-hoc que emergen operando como grupos de gobierno y trabajo y preparando importantes decisiones para la institución (p.229). Desde esta tercera mirada, el gobierno tomaría una forma diferente (p. 229). La conformación de diversos tipos de comités: a) Conjuntos para supervisar las experiencias de enseñanza y aprendizaje; b) Consultivos externos para comentar sobre aspectos curriculares; c) De evaluación integral universitaria; y d) De decanos de docencia, son ejemplos que brinda Sporn para construir esta nueva arquitectura.

En momentos de transición de gobierno, gestión y gobernanza, convendría quizás repensar las IES desde estos marcos de referencia.

 

Referencias Bibliográficas

 BIRNBAUM, Robert (1988). How colleges work. San Francisco: Jossee-Bass Pub.

BIRNBAUM, Robert (2001). Management Fads in Higher Education. San Francisco: Jossee-Bass Pub.

BRUNNER, José Joaquin (2011). Regímenes de gobernanza universitaria: un estudio topológico y de tendencias. En: “El Conflicto de las universidades: entre lo público y lo privado”. Universidad Diego Portales, pp. 187-226

SPORN, Barbara (2009). Gobierno y administración: tendencias estructurales y organizacionales. En: “Desafíos y perspectivas de la dirección estratégica de las instituciones universitarias”. Santiago de Chile: Ediciones CNA-Chile, pp.215-243.

 

EXTRAIDOS

Sporn destaca la conformación de estructuras ad-hoc que emergen operando como grupos de gobierno y trabajo y preparando importantes decisiones para la institución. Desde esta tercera mirada, el gobierno tomaría una forma diferente.

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