LA GERENCIA SOCIAL EN UN CAMBIO DE ÉPOCA

Gilda Macias Carmigniani
 
Licenciada en Pedagogía Terapéutica (USG). Magister en Docencia Superior y mención en Gestión Universitaria (UCG). Estudios de Gerencia Social en la ESPOL y en el INCAE. Certificación como consultora en procesos de Planificación y Desarrollo Organizacional, otorgado por la Agencia Inter-eclesiástica de Cooperación al Desarrollo de Holanda y la Fundación PEYDI (Colombia). Se desempeñó como Coordinadora de las carreras de Pedagogía Terapéutica en la Universidad Guayaquil y de Gestión Social de la Universidad Casa Grande, en la cual también ha sido Decana de la Facultad de Ecología Humana. Ha presidido el GLARP Internacional y la Red Nacional de Discapacidades.  Vinculada a FASINARM más de 30 años, donde fue Directora General. Actualmente ejerce la Secretaría de su Consejo Directivo. Es además Coordinadora Interinstitucional del programa Municipal “Aprendamos” en convenio con Fundación Ecuador.
 
 

A  fines del siglo pasado, y  con el propósito de hacer “bien el bien”, las organizaciones del tercer sector incursionaron en la práctica de la gerencia social, asumida como la adopción de comportamientos y estilos de gestión tradicionalmente asociados a la empresa privada (efectividad, eficiencia y productividad).  La experiencia en la gerencia social de estas organizaciones y sus correspondientes avatares, ha evidenciado la necesidad que tiene el sector de construir sus propias definiciones y modelos de gestión. 

Por tercer sector se entiende a asociaciones, corporaciones, fundaciones, organizaciones no gubernamentales -ONGs-, organizaciones sociales de desarrollo -OSDs-, organizaciones de la sociedad civil -OSC-, cooperativas, sindicatos,  movimientos asociativos, entre otros.  Aún cuando la línea divisoria entre los tres sectores (empresa, estado y sociedad civil), es cada vez más difusa, hay ciertas características de las organizaciones  del  tercer  sector  que  las  distinguen:   1) son  autónomas  en  la  acción;  2) tienen algún tipo de estructura formal; 3) no persiguen  fines de lucro aunque puedan cobrar por servicios, cuyos ingresos son revertidos al cumplimiento de la misión; y 4) su finalidad es la intervención social, ya sea para responder a necesidades no cubiertas por el estado o para asumir la defensa de colectivos “que no tienen voz”.

Kliksberg (1997)  ha señalado que la gerencia social es más complicada, tanto por el efecto de los resultados de sus acciones que comúnmente son recién visibles a largo plazo, como por la participación de múltiples actores en el diseño y ejecución de planes, programas y proyectos, condición indispensable para asegurar su viabilidad socio-política.  A estos dos factores se suman otros, sin pretender agotarlos, que hacen de la gerencia social una práctica compleja:

1)    Los temas que manejan son, a menudo, sensibles (por ejemplo: violencia, discapacidad, identidad sexual), por lo que deben cuidar permanentemente un manejo políticamente correcto de la problemática.

2)    Requieren del apoyo de empresa, estado y ciudadanía para su sostenibilidad financiera, lo cual las expone a un permanente escrutinio público, y su consecuente y agotadora rendición de cuentas en multi-formatos acordes con los requerimientos individuales de cada instancia.

3)   Forman parte de redes público-privadas-tercer sector, en el afán de potenciar recursos y discursos; sin embargo, por un lado, el peso de la operación recae solo en uno o dos de ellas. Por otro, la búsqueda de un lenguaje común se dificulta por los ritmos y dinámicas de cada sector.

4)   Mantienen, en algunos casos, la imagen de organizaciones benefactoras que no califican para el rol de interlocutoras con el gobierno en la solución conjunta a los problemas nacionales o locales. A esto contribuye la dificultad para medir sus aportes cualitativos al bienestar comunitario.

5)   Los relevos generacionales de profesionales en el ejercicio del liderazgo son escasos, sea porque sus frágiles presupuestos no les permiten contratar a jóvenes que aspiran a mejores salarios, o porque sus prácticas culturales se asientan en la idea del voluntariado.

6)  Las relaciones entre sus miembros son más horizontales porque las normas están institucionalizadas, por lo que la función de autoridad, aunque no desaparece, en muchos casos se desvanece, generando confusión de roles.

El contexto en el que se practica la gerencia social en Ecuador incluye, además, tanto el aumento de la demanda de servicios para satisfacer necesidades básicas de la población, como la disminución de posibilidades de acceso a donaciones para brindarles atención. Las dificultades financieras se ven agravadas por la creación de fundaciones por parte de empresas, sistema educativo y gobiernos locales, descuidándose así las alianzas tradicionales que reconocían la experiencia y trayectoria del tercer sector. A nivel internacional, los organismos de cooperación al desarrollo dirigen sus miradas hacia otros temas[1] y regiones geográficas[2] (Budani, Luft y López, 2010), fatigados por las contradicciones que sobre su rol e impacto en América Latina expresan los gobernantes de turno.

Quienes trabajan en el tercer sector, especialmente en las ONGs, se encuentran analizando las repercusiones de las condiciones anteriormente señaladas en la cotidianidad organizacional y las posibles estrategias para enfrentarla. Algunas de las preocupaciones giran alrededor del aumento de normativas legales (decretos, leyes, reglamentos) sin consenso con los involucrados, ni adaptadas a su estructura y cultura; controles excesivos de todo tipo; restricciones presupuestarias, por nombrar algunas. Un ejemplo de esta afirmación tiene que ver con la expedición del Decreto Ejecutivo 982, suscrito el 25 de Marzo de 2008 por el Presidente de la República, y vigente desde finales de septiembre de 2008.

El Decreto 982 ha introducido una serie de reformas vinculadas al marco regulativo aplicable a las personas jurídicas de derecho privado con objetivo social y sin fines de lucro (Corporaciones y Fundaciones). Si bien el colectivo de las OSC considera que la regulación jurídica sobre sus actividades es importante para un ordenado desenvolvimiento, desde su legitimidad se encuentra condicionada a circunstancias de validez de las normas, ya que no todas éstas son susceptibles de ser acatadas, si contrarían preceptos de la Constitución Política, de Tratados Internacionales o de otras normas superiores. Ciertos cuestionamientos realizados por las OSC sobre este Decreto incluyen temas como la revelación pública de la identidad de sus miembros,  discrecionalidad excesiva en su disolución y en la exigencia de información interna, así como barreras financieras para la obtención de la Personería Legal[3].

De esta manera, las organizaciones de la sociedad civil parecerían haberse colocado en el medio de dos gigantes: estado y empresa, que se constituyen en nuevas tensiones para el sector, y que le restan energía, creatividad y capacidad de innovación para incubar propuestas de cambio de mayor alcance. La pregunta entonces es ¿cómo podrían las OSC bordear esos vacios, de forma de no desfallecer en su titánico esfuerzo? Para Heifetz (1999), los sistemas sociales necesitan restaurar su equilibrio cuando se sienten amenazados. Estas pautas de desequilibrio toman tres formas:

  1. El problema que se enfrenta no representa ningún desafío nuevo y una respuesta tomada del repertorio corriente podría restaurar el equilibrio.
  2. La sociedad no tiene ninguna solución preparada para la situación. El sistema social puede, no obstante, tratar de aplicar respuestas de su repertorio, pero restaurando el equilibrio solo a corto plazo y al costo de las consecuencias en el largo plazo, sin resolver el problema subyacente.
  3. La sociedad puede aprender al enfrentar el nuevo desafío. La respuesta social no resuelve el problema, pero el sistema enfrenta el desafío movilizándose para producir una nueva adaptación.

Bajo este contexto, y en tiempos de la revolución ciudadana, los retos para la sostenibilidad del tercer sector, y especialmente para las ONGs, se están  asumiendo como una oportunidad de movilización deliberada para la acción, a través de varios frentes: sofisticando la organización interna, renovando su función como proyectos estratégicos, redefiniendo el liderazgo[4], profesionalizando su gestión, defendiendo una visión común, posibilitando nuevas alianzas, cohesionando el trabajo en red y visibilizando de modo más contundente los resultados de sus intervenciones por medio de una prolija rendición de cuentas. El empeño no es solo local, atraviesa geografías y rincones en todo el mundo (Fundación Luis Vives, 2008; Weber, 2010).

El gran desafío en la gerencia social será atraer la mirada ciudadana sobre los problemas sociales, generando su adhesión. Habrá que hacerlo con convicción, entusiasmo, firmeza y en forma sostenida; es decir, desde una plataforma de acción con visión a futuro.  El compromiso institucional con la población más desprotegida, el espíritu humanista y solidario de sus miembros, la transparencia de sus trayectorias, la diversidad de sus propuestas, la apertura para tejer el desarrollo con múltiples actores y la curiosidad por la innovación, serán activos decisivos y determinantes de las OSC en su batalla.

 

Bibliografía

  1. BUDANI, Agustina;  Luft, Maximiliano; y López, Carmen. Principales tendencias de la filantropía en América Latina.  BID  y AVINA. Zigla Consultores para Fundación AVINA, agosto 2010.
  2. FUNDACIÓN LUIS VIVES. VI Foro Tercer sector. Los retos del Tercer Sector ante la crisis. Cuadernos de debate 6, Madrid, 2008.
  3. KLIKSBERG, Bernardo. Hacia una gerencia social eficiente. Washington, INDES-BID, 1996. Tomado de: Revista de Administración Pública Uruguaya, no. 19, 1997.

3.   HEIFETZ, Ronald. Liderazgo sin respuestas fáciles. Editorial Paidós, Barcelona, 1997.

5. SENGE, Peter. La danza del cambio. Editorial Norma, Bogotá, 2000.

  1. WEBER, Gabriela. Eficacia de la ayuda, del desarrollo y de las OSC – una posible agenda para Ecuador. Documento de Trabajo. Ciudad, Observatorio de la Cooperación al Desarrollo en Ecuador.  Foro sobre la Eficacia del Desarrollo de las OSC. Consultas Nacionales 2010. Quito, junio 20-21, 2010.

 


[1] El financiamiento de programas relativos a género, discapacidad o medio ambiente empiezan a perder fuerza frente a temas sobre transparencia en la gestión, defensa de derechos, participación democrática y veedurías ciudadanas.

[2] Africa, Asia y Medio Oriente entre las principales.

[3] En Ecuador, desde el año 2009, el Grupo FARO, con la asesoría del  International Center for Not-for-Profit Law (ICNL) ha liderado la discusión sobre el Decreto Ejecutivo 982, con la participación de ONGs de todo el país. A  la fecha de publicación de Ventanales, la Secretaría de Pueblos, Movimientos Sociales y Participación Ciudadana ha presentado una propuesta de nueva normativa que reemplazaría al Decreto 982, la cual  no recoge aún los cambios sugeridos por las ONGs al decreto anterior.

[4] Comúnmente se ha entendido el liderazgo como el comportamiento de alguien que ofrece soluciones a los problemas que se van presentando. Si bien esa habilidad forma parte del repertorio de quien ejerce liderazgo, muchas veces las organizaciones se enfrentan a problemas ante los cuales, el liderazgo existente, no tiene respuestas.  Aún cuando estas organizaciones funcionan con eficiencia en situaciones normales y rutinarias, es poco probable que, a decir de Senge (2000), experimenten un aprendizaje, ya que la responsabilidad está asignada a los directivos, sobredimensionando su capacidad de respuesta ante la incertidumbre y lo imprevisto, y dejando muy poco margen de participación de sus miembros en la elaboración de respuestas frente a las nuevas exigencias del entorno.

Escrito por

Nos reservamos el derecho de publicar comentarios.

Comentarios cerrados.